《赋能》读后感赏析1500字：

“赋能”是近来非常热门的一个管理学词汇，也是笔者在工作中的一项重要职责，我经常在报告中引用“赋能客户”和“赋能员工”。在阅读《赋能》这本书之前，一直认为赋能与培训、效能的意思相近，直到今天读了之后，才知道自己的知识点有多浅薄。

《赋能》的作者为麦克里斯特尔，他实际上并不是传统的商界人士，而是来自军方，是美国陆军四星上将，他在2003～2008年担任美国驻伊拉克联合特种部队总司令。

在伊拉克，麦克里斯特尔吃惊地发现，虽然他们在人员、装备、情报、纪律等各个方面都碾压基地组织，但是在与基地组织的较量中并不占优势，反而处于非常被动的状态。问题出在哪里呢？

我们都知道，特种部队是一部战争机器，力量强大、分工明确、效率极高，严格遵循自上而下的命令，这样的机器是传统战场上的大杀器。这部机器唯一的问题，就是无法在一个高度不确定性的环境中，对瞬息万变的形势无法作出快速反应。再看基地组织，没有标准的层级关系，没有固定的指挥链条，却具备高度的韧性、弹性和灵活性，好像一张无形的网，可以随时随地根据形势变换自己的形态。

麦克里斯特尔最终认识到，想要战胜基地组织这样一张无形之网，关键在于打破部队原有的组织形态，把自己也变成一张网，从一部服从命令的机器，变为一个自发生长的有机体。当完成这个转变后，他的部队脱胎换骨，在斗争中获得压倒性优势，顺利击毙基地组织三号人物、恐怖分子扎卡维。麦克里斯特尔退役后，创办了自己的管理咨询公司，把他在军队的成功经验应用到企业界，这就有了本书的诞生。

在企业界的应用中，赋能实际上就是一个“逆科学管理”的过程，就是不过度强调标准化，把被剥夺的工作自主权重新还给员工，允许员工根据形势自主决策；也不过度强调专业化，而要让员工像一支球队的球员那样，能够穿插跑动、相互补位。这要以牺牲一部分效率为代价，但可以让企业获得最重要的生存优势，也就是敏捷性。

在日常工作中，我们接受的都是一种树状结构的科学管理思维，那是在一个相对静态的环境中，管理的核心是效率最大化，也就是要以最小投入获得最大产出，实现的方式就是科学管理提出的标准化、专业化；而在一个高度不确定性的环境中，管理的首要目标是保持快速、灵活的应变能力，实现的方式就是向员工赋能。

当然，书里也介绍如果只是简单的权力下放，当甩手掌柜，那不但不能赋能，还会让员工陷入各自为政、一盘散沙的状态。事实上，读后感赋能是一个相当复杂的系统工程，它需要实现相互矛盾的目标：怎样才能让每个员工既充分发挥各自的主观能动性，又能作为一个整体来协同作战？怎么样才能既保证效率，又增加组织的弹性和灵活性？

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想要做到这一点，就必须抛弃科学管理时代遗留下来的层级分明、纵向分割的树状组织结构，打造一种全新的网状组织结构。其中，每个小团队就是一个去中心化的网络，而这些局部小网络又连接到同一个大网络当中。如果说传统组织架构是一部咬合紧密的机器，那么网状组织架构就是一个自我演化的生态系统。它兼具效率、弹性和韧性，能够根据不断变化的形势迅速反应，在遭到破坏后能够快速自我修复，而且任何单点打击不会对整张网络构成致命威胁。

书中介绍，想要打造这样一张网络，要分三步走：第一步，把原子化的个人，捏合成一个高度互信的超级小团队。第二步，让这些小团队之间紧密互动，从而形成由无数个小团队组成的大团队。这本书的英文原名是“TeamofTeams”，意思就是指由小团队组成的大团队。第三步，建立信息共享机制，培育信息共享的组织文化。

赋能，即领导者要赋予一线团队自主决策权，以应对持续变化的市场环境，也就是我们经常讲的“让听见炮声的人做决策”。执行赋能需要变化组织形态，同时需要打造部门之间协同的文化，以及信息共享机制。

今天又长了知识，明天我们再一起了解信息共享机制。