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我，经历过类似的情况。

关于乐捐，相信大部分公司都有提倡过，但能真正做到顺风顺水的，却是寥寥无几。究其根源，还是一个公司的文化氛围、老板的重视参与、乐捐的意义及乐捐的款项去向、被乐捐者的管理层次与觉悟相关。

我上一家公司有七家分公司，每周一是例行视频会议，总部参与人员有总公司四位老板（董事长、总裁、常务副总裁、副总裁）、一位财务总经理、一位采购总监、一位行政副总，而分公司参会人员是总经理、生产经理、营销经理、营运经理及财务主管、人事行政副理，有时分公司销售、营运、生产部配有副经理（主要是人才培养，为新开分公司储备人才），所以每次会议有近五十人之多。但会场除四位老板偶有缺席外，其他人员除提前一天已经因公请假人员无法参与外，基本上没有迟到早退甚至缺勤现象。当然，四位老板参与会议另有规定，即每次会议不少于2位老板参与、每位老板每月不少于2次会议（每周一次例会）。

做到以上这点，公司其实也历经波折，措施也采取了N个方案，才从经常迟到早退、现场电话不断、人员随意走动及抵抗因会议而受到的各种处罚措施的现象走到今天比较美好的局面。目前运行的措施主要表现在以下几个方面：

一、首先，注重会议质量，限制整个会议时间。会议发表内容时长与发表人员顺序都有明确公示（会议室悬挂专题宣传图片）。问题点、讨论时间与方法也有明确规定；如果一家公司每天都有会议，那只是部门的早会、夕会而已，既然是例会，会议的时间、质量与人员都需要明确规定，否则就有可能导致大家一提到会议就头疼、就会拖拖拉拉甚至缺席。

二、其次，对与会人员职级、责任范围加强管控。一家才100多人的公司，就有24个领导和骨干到场，这是对参会人员职级与责任范围没有做好管控的缺失。上面提到的公司，每家分公司人员在250人左右，但周例会才有6人参加，而总公司也只有7人左右有资格参与。对于会议内容的宣导与普及实施，参与人员就则无旁贷了。

三、会议考勤制度完善。对于各个阶层应参加哪些会议，我们都有明文公示并让与会人员签名确认，同时在个人综合薪资里有一栏参与奖金设置，参与奖是每个员工薪资的20%，员工20%的比例也有六七百了，对于一名管理人员特别是中高层管理人员就是一两千的事了，对于参与奖的给予，就是要求所有人员无论公司什么样的活动，都积极参与，不迟到、不早退、不缺席，同时鼓励在参与现场积极发挥个人智慧献计献策，当月全程参与人员可以得到100分，在参与过程中如有好点子被采纳，同样会根据产生的效率给予10-60%的等值金额奖励。同时，对于会场现场照样实施乐捐措施，只是凡是迟到早退人员都必须在一张写有因参加某次活动迟到或者早退、缺勤的自愿乐捐表上签名。每月底由会议记录员将相关表格交付财务部门以相关比例扣款。众目睽睽之下虽然只是前一个名字，其实也够你好受的。本人就因为处理一件员工与车间主管的争议问题迟到了2分钟，在视频下感觉几十双眼睛盯着，感觉真的很难堪的。

四、老板重视。对于各种会议及活动，凡是有需要老板级人员参加的，老板都必须参加，同时对于奖惩，老板级与老总级都是翻倍，老板级则是现金支付到乐捐库，如果老板级身上没有现金，会有另外一种表格让老板签名后到财务支出相应金额。老板级迟到早退、会场接打电话一次是500大洋，如果会场电话响起则是200大洋，如果当日例会只有一位老板级人员参与（即缺勤），则四位老板每人1000大洋乐捐。乐捐费用50%用于公司慈善项目，50%用于下周例会时的各个会场的点心水果费用。

五、爱心教育。公司无论何时何地，都提出以爱心教育为主，无论谁犯错，都提倡以思想沟通、解决问题为第一方针。对于犯错的人员，公司会指派专人跟进思想动态，直到完全理解公司处理的决定为止。这点，应该是各种制度能顺利展开的关键因素吧。

任何制度，只有老板带头执行、给予重视才能在公司展开。以上五点也许不是每家公司都能做到都可以使用，但不妨可以引为参考，制定出适合自己的管理措施。适合自己的才是最好的。